Покрофф

Группа компаний Покрофф — это российский производственный федеральный холдинг, основанный в 1997 году. Покрофф занимается производством строительных материалов и их реализацией через собственную сеть офисов продаж. В компании 5 обособленных предприятий в регионах и свыше 30 офисов продаж в европейской части России. Численность персонала 300 человек, треть этого персонала составляют менеджеры по продажам. В Москве находится управляющая компания ГК Покрофф.

Проблематика и задачи

  1. Фиксировать все обращения, желательно автоматически, чтобы не терять потенциальных клиентов
  2. Квалифицировать обращения в зависимости от потребности в той или иной продукции, от объёма планируемого заказа и на предмет потенциальной готовности к покупке
  3. Увеличить продажи, прибыль, эффективность компании

Инфраструктура компании

В ходе аудита было выявлено, что основные процессы компании Покрофф были настроены в программе 1С УПП, где производились расчёты и была налажена связь с финансовым и производственным отделом. Был официальный сайт компании на платформе 1С-Битрикс: Управление сайтом, запускалось несколько лендингов на монопродукты, телефония Asterisk, группы в социальных сетях, чат и сервисы обратного звонка. В компании было три отдела — колл-центр, отдел розничных продаж, отдел активных продаж. Всего 30 человек.

Процесс работы с клиентом на тот момент выглядел следующим образом — целевое обращение от клиента фиксировалось вручную в google-таблицах. Там же указывалось примечание по результатам переговоров. Коммуникации между отделами колл-центра, розничных и активных продаж происходила в Skype.

Что было сделано

  1. На первом этапе в Пензе как в неком пилотном регионе были проведены следующие работы:

    — настроены процессы работы с клиентами для различных отделов (воронки продаж, карточки клиентов, автоматические задачи;
    — проведены интеграции с сайтами, телефонией, чатами и социальными сетями (параллельно с интеграциями были обновлены оборудование, телефония и версия сайта);
    — полностью перенастроена логика маршрутизации телефонии;
    проведено несколько обучающих занятий для сотрудников

    Результат

    — Было найдено по 600–800 неразобранных заявок
    — Поток клиентов вырос на 40%
    — Стало очевидно на каком этапе нужно вносить организационные корректировки в бизнес-процессы, кого и чему обучить, как повысить уровень работы
    — Увеличилась клиентская база

  2. На втором этапе разрабатывалась и тестировалась интеграция с 1С, а так же осуществлялась настройка статического и динамического коллтрекинга на базе системы сквозной аналитики Roistat

    Коллтрекинг — это технология, позволяющая отслеживать звонки пользователей, получать по ним детальную статистику и принимать дальнейшие решения по увеличению конверсий

    Результат

    Автоматический сбор информации о рекламных источниках

  3. Интеграция с 1С

    УПП была готова уже в сентябре, но запуск её откладывался в связи с тем, что поток клиентов всё ещё был высок, и данная интеграция вносила ряд существенных изменений в работу менеджеров.

    В ноябре интеграция была сделана. Она осложнялась тем, что на тот момент несколько тысяч карточек одних и тех же клиентов находились одновременно в базе amoCRM и в 1С. Необходимо было делать синхронизацию с учётом этого момента. Синхронизация клиентских баз и интеграция проводилась в нерабочее время и заняла около 16 часов.

    Результат

    Появилась работающая сквозная аналитика. Воронка продаж в amoCRM стала более автоматизированной — сделки двигались в amoCRM автоматически в зависимости от изменений в 1С (пришла оплата, товар отгружён и т.д.).

Рекомендации по внедрению CRM-системы в компании с филиальной сетью от компании интегратора Ингруппа:

— выбрать пилотное подразделение (одно или несколько), на котором тестировать запуск системы (следует выбирать типичное подразделение с точки зрения процессов и количества сотрудников, но при этом руководство данного подразделения должно быть заинтересовано в данном проекте. Не должно быть такого, чтобы решение спускалось сверху в приказном порядке);

— привлечь к процессу внедрения не только линейных руководителей, но и топ-менеджмент (зачастую у линейных руководителей нет понимания необходимости каких-либо изменений, они как правило заняты вопросами текущего характера, а любое изменение как внедрение CRM-системы — это прежде всего задел на будущее);

— делать поэтапное внедрение с фиксированием результатов и проблем (для компаний с филиальной сетью лучше медленно делать внедрение в пилотном регионе с фиксацией результатов, и затем быстро запускать это решение по другим филиалам, нежели наоборот);
использовать единые ИТ-решения для разных подразделений (это поможет снизить стоимость внедрения за счёт того, что многие интеграции нужно будет просто масштабировать, а не разрабатывать заново);

— использовать узкоспециализированные решения: отдел продаж работает в CRM-системе, маркетинг в системе сквозной аналитики, руководство получает отчёты в BI-системе (такой подход позволит использовать лучшие решения, имеющиеся на рынке, а так же у вас будет возможность заменить часть систем на другие. В компаниях с филиальной сетью это справедливо вдвойне за счёт того, что интеграция между системами разрабатывается только один раз и дальше используется всеми филиалами).

Результаты

— amoCRM стала системообразующей платформой, которая позволяет выстраивать всё более и более сложные процессы взаимодействий с клиентами (контроль качества, работа с постоянными клиентами, сложная квалификация клиентов);
— получаемая аналитика со всех подразделений компании стала более достоверной и оперативной;
— аналитика по новым показателям (конверсии, сквозная аналитика) позволили ориентироваться на новые KPI в. мотивации менеджеров